圖為南京新龍錦站領(lǐng)班長張翠到處于加油高峰期的新金站服務(wù)，為大貨車司機送上盒飯。

    近年來，江蘇石油解放思想、敢為人先，全面試點三項制度改革，加快建立“三能”機制，較好解決用工總量大、人均勞效低、員工薪酬低等難題。與2015年相比，2017年江蘇石油全口徑用工總量下降16.8%，人均經(jīng)營總量提升29%。今年以來，江蘇石油持續(xù)深化改革，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和勞動生產(chǎn)率雙提升，1～5月成品油銷量同比增長1.7%。

    深化用工制度改革：

    試點推行團(tuán)隊管理、共享用工，夫妻駐站率提至74%，員工能進(jìn)能出提效率

    “過去，大站員工勞動強度大、中型站員工負(fù)荷不滿。今年實現(xiàn)團(tuán)隊管理后，通過用工共享，才徹底解決忙閑不均的問題�！蹦暇┦推挚诓裼蛨F(tuán)隊負(fù)責(zé)人黃守一說。

    今年以來，江蘇石油進(jìn)一步解放思想，試點推行團(tuán)隊管理等新型組織形式。浦口縣公司打破以往地域管理模式，以油站品種為切入點，成立汽油型、柴油型管理團(tuán)隊，在團(tuán)隊內(nèi)部實施共享用工試點改革，有效推動員工內(nèi)部市場化流動。

    浦口柴油團(tuán)隊下屬4座站均為省級高速公路加油站，新金站、湯泉站處于出城方向。五一期間出城高峰時，兩站日均銷量從12噸增至36噸，而馬路對面的星甸站和新龍錦站人車稀少。黃守一調(diào)配團(tuán)隊內(nèi)部用工，在出城高峰時安排星甸站、新龍錦站員工到新金站和湯泉站幫忙；返程高峰時則相反。柴油團(tuán)隊成立后，節(jié)約用工4人，人均勞效提高49%，人均收入增長56%。

    今年以來，江蘇石油把人力資源存量轉(zhuǎn)化為創(chuàng)效增量，繼續(xù)推進(jìn)夫妻駐站式改革，目前駐站率比例達(dá)74%，服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提升。該公司還在油庫實施大班組運行模式，將6個專業(yè)班組整合成3個綜合性大班組，實現(xiàn)“一人多崗、跨崗作業(yè)”；全面推廣油庫自助發(fā)貨，減少用工、提高效率。

    深化分配制度改革：

    建立三級績效指標(biāo)體系，員工薪酬與效率效益掛鉤，收入能增能減增活力

    江蘇石油建立“指標(biāo)量化、聯(lián)量聯(lián)效、排名考核、多維評價”的省、地、縣三級績效指標(biāo)體系，加大薪酬分配與企業(yè)效益、勞動生產(chǎn)率的掛鉤力度，引導(dǎo)干部員工由向總部“要總額、爭增量”轉(zhuǎn)為向市場“要效益、掙工資”。

    零售條線員工薪酬與零售量、同比增量、超計劃量、客戶開發(fā)等指標(biāo)掛鉤；油庫員工薪酬與吞吐量掛鉤，綜合考慮收發(fā)方式、資源擺布、自動化水平等因素；客戶經(jīng)理取消基本薪酬，全額聯(lián)量聯(lián)價考核。

    該公司倡導(dǎo)“完成計劃目標(biāo)不是終點，奮勇爭先才是好漢”的理念，按月度、季度、年度開展排名考核，鼓勵超額完成任務(wù)，調(diào)動爭先進(jìn)位的積極性。在基層一線，實行簡明易懂的噸油工資制，員工多勞多得、一目了然。地市公司領(lǐng)導(dǎo)班子、片區(qū)經(jīng)理、站長收入都與一線員工績效掛鉤。他們加大聯(lián)量聯(lián)效考核分配力度，打破“大鍋飯”，拉開收入差距，2017年地市公司領(lǐng)導(dǎo)班子績效獎金差距達(dá)43%。在做大“蛋糕”的同時，江蘇石油將薪酬分配增量大幅向一線傾斜，加油站員工收入增長在25%以上。

    深化人事制度改革：

    兩級機關(guān)瘦身健體，機關(guān)員工轉(zhuǎn)崗到基層創(chuàng)效，干部能上能下成常態(tài)。

    王明原是蘇州石油二次物流崗位人員，為適應(yīng)機關(guān)瘦身需要，主動提出到油站工作。機關(guān)多年積累的管理經(jīng)驗，使他在油站經(jīng)營中如魚得水，從一名普通的加油員成為金球加油站承包人。這是江蘇石油員工“走出機關(guān)、奔赴基層”的一個生動案例。

    2016年以來，江蘇石油優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，對省、地兩級機關(guān)進(jìn)行瘦身健體。省公司部門從21個減少到17個、人員減少31.8%；地市公司部門由12個減少到9個、人員減少22.4%。他們建立創(chuàng)業(yè)平臺，提高資源流動效率，將富余人員變成創(chuàng)效財富。機關(guān)員工根據(jù)特長選擇轉(zhuǎn)型之路，實現(xiàn)人適其崗、人盡其才。43人走上客戶經(jīng)理崗位，開展直分銷、加油卡和非機出銷售，71人進(jìn)入創(chuàng)客園從事非油品銷售等業(yè)務(wù)，201人轉(zhuǎn)行從事加油站上門收款，54人充實到基層一線。兩級機關(guān)工作狀態(tài)徹底扭轉(zhuǎn)，效率大幅提高。

    江蘇石油建立處級、科級干部聘免與績效考評結(jié)果掛鉤制度，對全系統(tǒng)處級、科級干部實行“全體起立、競爭上崗”，把好“上”的入口，干部結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，75后處級干部比例達(dá)到23.9%；分類建立處級、科級、片區(qū)經(jīng)理、站長等各層級人員履職清單，推行末位淘汰，暢通“下”的出口。近年來，江蘇石油共有5名處級干部、16名科級干部降職調(diào)整，172名站長被免職淘汰，“能者上、庸者下、劣者汰”的工作機制進(jìn)一步形成。