一、魚缸會議
    這是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點和資訊。因此，讓銷售部門與客戶服務(wù)部、或高層管理人員與管理顧問碰頭，這種做法一定管用。
    何時用：魚缸會議使某些群體與顧客、供應(yīng)商和經(jīng)理等其他與之利益攸關(guān)的群體加強溝通。
    何時不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責(zé)，就不宜使用。
    培訓(xùn)：會議召集人需要接受培訓(xùn)。
    能達到何目的：迅速增進了解、掃除誤解。
    注意事項：這類會議影響巨大�？赡軙┞秾嵡椋箖�(nèi)情人和旁觀者感到受威脅，因此需要精心組織。
    使用程式：把與會者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必要時提供資訊。會議結(jié)束時推薦改進方案，取得外圈人員的贊同。
    二、橫向思維
    這是一種爲(wèi)老問題尋找新解決方案的工具。
    何時用：由於老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路時使用。
    何時不用：種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時不要用。
    培訓(xùn)：建議讀EdwarddeBono（愛德華）寫的LateralThinkingforManagement（管理中的橫向思維）一書。
    能達到何目標(biāo)：開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。
    注意事項：需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支援。愛德華建議，只有10%的解決問題過程采用橫向思維。
    使用程式：確定問題。運用幽默、隨機排列和對流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方案。對找到的各種想法加以適當(dāng)?shù)奶釤捄腿∩帷?BR>    舉例來說，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。對此，公司經(jīng)理們的本能反應(yīng)是，從常規(guī)思路出發(fā)，爲(wèi)産品找新的出路、新的市場或新的銷售手段。不過，事態(tài)的發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案。
    公司召開了一次集思廣益會，對叁加者不加任何框框。思路應(yīng)能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗，但只能把它作爲(wèi)起點。結(jié)果，橫向思維把他們引向高爾夫球，成爲(wèi)一家成功的高爾夫球制造商。
    三、帕雷托分析法（ParetoAnalysis）
    該方法強調(diào)爲(wèi)80%的問題找出關(guān)鍵的幾個致因（通常爲(wèi)20%）。
    何時用：凡是一個問題的産生有多個變數(shù)因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時，都可使用這一方法。在一個改進專案的開始階段尤爲(wèi)有用。
    何時不用：如果設(shè)置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。
    培訓(xùn)：需具備基本的統(tǒng)計知識以備分析之用。
    能達到何目標(biāo)：非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級一看就懂。
    注意事項：仔細(xì)分析結(jié)果總是很重要；不僅靠資料還要利用常識來找出問題的原因和優(yōu)先順序。
    使用程式：找出問題和可能的原因。收集有關(guān)原因的資訊。繪制帕雷托分析圖，橫坐標(biāo)表示原因，縱坐標(biāo)表示問題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。找出最關(guān)鍵的幾個原因。依據(jù)重要性排序，利用改進技術(shù)消除産生問題的原因。
    例如，某洗衣機制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機。在一次廣泛的可信度測試中，一家大型雜志將其産品排在末位元并建議消費者不要購買。
    該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類達22種。但運用帕雷托分析法表明，僅其中的4種失誤就占了所有記錄的83%。
    四、質(zhì)量功能分布圖（QFD）
    這是一種産品和流程設(shè)計工具，可以用於把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成産品或流程的特點。采用該方法能防止企業(yè)僅因爲(wèi)某些觀念似乎有效就予以實施。
    何時使用：用以設(shè)計或重新設(shè)計産品或流程，保證提供顧客切實需要的産品特性；專爲(wèi)制造業(yè)設(shè)計的，但也可用於服務(wù)業(yè)。
    何時不用：如果問題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設(shè)計卓有成效或設(shè)計團隊經(jīng)驗老到，不要采用該方法。
    培訓(xùn)：該方法運用特定的慣例，建立相關(guān)的榘陣圖和計分標(biāo)準(zhǔn)。在這方面有必要進行培訓(xùn)。
    能達到何目標(biāo)：有能力分辨基本的産品與流程特色和所期望的産品與流程特色，這樣便可以看清高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報。同時，還提供了一個評估産品或流程變化影響的框架準(zhǔn)則。
    注意事項：花時間通過市場調(diào)研來找出顧客的真正需求所在。
    使用程式：研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設(shè)計特色。建立一個榘陣圖，將顧客的需求與設(shè)計特色進行比較（即性能／方案榘陣圖）并加以計分。選取5個左右分?jǐn)?shù)最高的設(shè)計特色，然後再按3個層次建立榘陣圖：設(shè)計特色和關(guān)鍵部件特點、關(guān)鍵部件特點和制造工序、制造工序和生産要求。
    例如，某割草機制造商耗時費資重新設(shè)計其暢銷割草機的控制性能，卻發(fā)現(xiàn)顧客對此毫無反應(yīng)。因此，公司經(jīng)理人在計劃改進另一較老型號時，想要確保所做的改善的確是顧客想要的。
    研究結(jié)果表明，顧客感興趣的是性能。因此改善馬達、驅(qū)動鏈和刀的效率比改善控制性能可以産生大得多的影響。
    五、關(guān)聯(lián)樹圖
    這種圖示工具對關(guān)聯(lián)項進行層次分類。這是一種不錯的思維工具，因爲(wèi)它提供了一種快捷的方法把各種想法總括出來，并在相關(guān)的枝叉出現(xiàn)時可隨即增加細(xì)節(jié)。
    何時使用：使用該圖示可以爲(wèi)同一目標(biāo)尋求多種不同的實現(xiàn)途徑。
    何時不用：不可用於詳細(xì)比較各種方案。它只用於從總體上探索新的方向。
    培訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但設(shè)置一個協(xié)調(diào)人員會很有幫助。
    能達到何目標(biāo)：該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什麼方法來實現(xiàn)目標(biāo)，它們要求哪些行動和資源。
    注意事項：如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時準(zhǔn)備回到關(guān)聯(lián)樹圖上來。
    比如，一個發(fā)展中的小公司運用這種方法來考慮員工的托兒問題。許多員工大學(xué)一畢業(yè)就加入了公司，現(xiàn)在都供養(yǎng)著子女。
    公司開會討論各種選擇方案。結(jié)果，大家都贊成建一個日托中心。但樹形圖顯示，潛在的成本太高，需要滿足的地方法規(guī)要求太多，很難實行。於是公司選擇了托兒津貼計劃，讓有子女的員工有選擇的馀地。
    六、方案效果分析法（solutioneffectanalysis）
    這種圖表用於分析手頭解決方案可能産生的效果。
    何時用：在提議變革時可運用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。
    何時不用：你所提議的不是根本性變革的話，不要使用。
    培訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但如加以輔助很有用。
    能達到何目標(biāo)：一種向前看的思維方式并能預(yù)見所建議的方案會造成什麼影響，避免未能預(yù)見的效果。
    注意事項：人們對你正在致力的變革前景看淡時，不要阻止他們。他們并非有意發(fā)難，也許他們是對的。接受輔導(dǎo)會減少自己受威脅的感覺。
    使用程式：記下正在考慮實施的解決方案，放在圖的左側(cè)，箭頭則指向右方。在主箭頭兩側(cè)用分箭頭標(biāo)出各種重大效果。通過集思廣益，找出所有可能的效果并添到圖上。計劃實施行動以確保該方案行之有效。