管理作為企業(yè)永恒的主題和亙古常新的課題，在不同的時(shí)代和不同的形勢(shì)下有不同的內(nèi)容和要求。改制以來，特別是近幾年市場(chǎng)形勢(shì)和環(huán)境的愈加復(fù)雜多變，華夏閥門意識(shí)到曾經(jīng)行之有效的管理思想和運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求，為此，公司審時(shí)度勢(shì)，在管理上打破陳規(guī)，持續(xù)改進(jìn)完善，使公司的管理水平持續(xù)提升，并打下了明顯的“華夏”烙印。
按照發(fā)揮更大效能和專業(yè)分工，突出效能與優(yōu)勢(shì)的原則，對(duì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行精減合并。
改制以來，華夏閥門成立了行政人事中心、營(yíng)銷中心、技術(shù)中心、質(zhì)量中心、制造中心、財(cái)務(wù)中心六個(gè)中心，各中心下轄各相關(guān)部門。但近年來隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化，部門過多，部門分工相對(duì)單一，部門之間忙閑不均，部門之間溝通不暢等弊端陸續(xù)顯露出來。為了從根本上解決這個(gè)問題，更好的發(fā)揮各部門的作用，華夏閥門按照資源優(yōu)化重組，以發(fā)揮更大效能和按照專業(yè)分工，突出效能與優(yōu)勢(shì)的原則，對(duì)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)中職能相近或職能交叉的部門進(jìn)行優(yōu)化合并，取消了行政人事中心，將下屬的總經(jīng)辦、人力資源部、企管監(jiān)察部合并為行政人事管理部；將營(yíng)銷中心下屬的市場(chǎng)支持部和客戶服務(wù)部合并為市場(chǎng)服務(wù)部；將質(zhì)量中心下屬的質(zhì)量保證部和質(zhì)量檢驗(yàn)部合并為質(zhì)量管理部；將制造中心項(xiàng)目計(jì)劃部的部分職能劃歸財(cái)務(wù)中心的物資管理部。公司同時(shí)對(duì)各部門和崗位重新界定了基本職能、主要職責(zé)、要求及相應(yīng)的管理程序和工作程序，減少了部門間職能的交叉、重復(fù)和管理空白，使有限的人力資源得到充分的利用，提高了管理效率。
建立、健全和不斷完善考核體系，努力適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。
近年來，華夏閥門建立、健全和不斷完善考核體系，先后實(shí)施了《管理、后勤人員薪酬方案》，《定額員工計(jì)件工資獎(jiǎng)勵(lì)方案》，《員工普升、降級(jí)及淘汰考核實(shí)施辦法》，同時(shí)出臺(tái)并實(shí)施《投標(biāo)保證金管理辦法》，《八小時(shí)復(fù)命制》，《重點(diǎn)項(xiàng)目投標(biāo)考核辦法》，《手工連接電弧焊質(zhì)量考核辦法》，《質(zhì)量管理考核實(shí)施辦法》，《庫(kù)存積壓產(chǎn)品銷售獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，《安全生產(chǎn)獎(jiǎng)懲管理辦法》，《危險(xiǎn)廢物的處置管理辦法》，《職業(yè)健康安全管理、環(huán)境保護(hù)工作考核辦法》，《供方質(zhì)量問題經(jīng)濟(jì)索賠辦法》等管理制度，全面加強(qiáng)質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和安全管理，抓細(xì)、抓好、抓實(shí)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作，使各項(xiàng)管理逐步由粗放管理向精細(xì)化、流程化方向轉(zhuǎn)變，不斷降低了管理過程中的資源消耗，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益的最大化�！�
加速信息化建設(shè)，提升管理水平。
信息化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。近年來，華夏閥門先后投入300多萬(wàn)元專項(xiàng)資金，用于信息化建設(shè)。公司建成或配置了專用標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)機(jī)房、各類專用服務(wù)器、VPN互聯(lián)路由、D-LINK智能交換機(jī)、網(wǎng)絡(luò)防火墻設(shè)備等，實(shí)現(xiàn)了從辦公樓到車間，從庫(kù)房到門衛(wèi)均有局域網(wǎng)絡(luò)覆蓋；公司先后成功研發(fā)了“圖紙及標(biāo)準(zhǔn)管理系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)了圖紙及標(biāo)準(zhǔn)的電子化管理；CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)投入使用，實(shí)現(xiàn)了對(duì)客戶資料管理、合同管理、開票管理、收款管理、發(fā)運(yùn)管理五大類內(nèi)容進(jìn)行管理的目標(biāo)，使公司的營(yíng)銷管理進(jìn)入信息化時(shí)代；物資機(jī)打票項(xiàng)目的全面推行，提高了公司出入庫(kù)物資準(zhǔn)確性，為公司成本核算、項(xiàng)目計(jì)劃采購(gòu)等業(yè)務(wù)過程提供了有利的數(shù)據(jù)支持，提升了公司供應(yīng)鏈信息化管理水平；公司對(duì)2007年開始使用的OA進(jìn)行升級(jí)改造，使新OA系統(tǒng)用戶數(shù)量、存儲(chǔ)空間都得到擴(kuò)充，處理能力和運(yùn)行速度大幅提高，系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的安全更有保障。
至此，華夏閥門實(shí)現(xiàn)了主要工作、主要流程、主要生產(chǎn)管理由信息化系統(tǒng)支撐運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了信息的快速、準(zhǔn)確傳遞和無紙化辦公。
推行流程和制度管理，確保所有工作事項(xiàng)有序、規(guī)范進(jìn)行。
近兩年，華夏閥門針對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)和外在因素不斷發(fā)展變化，原有的工作制度和流程已不適應(yīng)的問題，重新下發(fā)了33個(gè)工作流程和133個(gè)部門第三層次文件，將各部門的大部分相關(guān)工作納入流程管理。通過實(shí)施這些相對(duì)完善、成體系的管理制度和精細(xì)、可操作的工作流程，進(jìn)一步強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作，確保所有工作事項(xiàng)有序、規(guī)范的進(jìn)行。
這些流程包括文本文件上報(bào)、客戶接待、電子商務(wù)交易處理、涉密文件資料的使用和傳遞的審批、合同簽訂、物資招標(biāo)、員工招聘、對(duì)外報(bào)送資料的審批等，都是基礎(chǔ)管理的重要內(nèi)容。在制定流程時(shí)，公司按照達(dá)成工作目標(biāo)的所有步驟和因素、工作的順序和遞進(jìn)關(guān)系，將工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化分解，責(zé)任到人，建立起相對(duì)科學(xué)規(guī)范的管理制度和清晰明確的工作流程，讓員工按照制度和流程做事。這些流程覆蓋了公司所有部門，涉及到生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷、質(zhì)量、財(cái)務(wù)以及后勤管理的各個(gè)環(huán)節(jié)；這些流程針對(duì)性強(qiáng)，公司按照各部門的工作特點(diǎn)，制定了內(nèi)容不同、檢查考核不同的工作流程，可以最大限度的發(fā)揮流程的最大效能。如果不按流程而隨意開展工作，公司將嚴(yán)格考核并加以整改，確保工作取得實(shí)效。