有個老板為一個高管的去留感到很糾結(jié)，請教于我。事情的起因是這樣的。這個高管跟隨他多年，屬于沒有功勞有苦功的那種人。企業(yè)尚小的時候還行，企業(yè)發(fā)展了，業(yè)務(wù)增多了，人員規(guī)模擴大了，這名和老板有親戚關(guān)系的高管成了企業(yè)發(fā)展的障礙。老板提出的任何改革方案，他都反對；請來的新人也在他的排斥下離去。就連老板請我去企業(yè)做咨詢，他也是極力反對，理由就一個：外人靠不��！

    老板對我說，您進來，我就開掉他，保證沒有人妨礙項目進行。我說，不必！你開掉他很容易，可是親情就沒了，親戚關(guān)系也難以處理。再說，他對企業(yè)忠心這一點還是沒問題的。老板不無擔心地問：您打算怎樣安排他？我說，讓他進項目組，讓我慢慢了解他，也讓他慢慢了解我，認真的人做品質(zhì)管理、倉庫管理、行政管理都是不錯的人選。我會給他一個合適的崗位，讓他滿意，你也滿意，員工們也滿意。老板將信將疑地問：這都可以？我說，不嘗試，什么事都不可以，積極去做，任何事情都有可能。再說，你企業(yè)不是人才多了，而是人才太少。培養(yǎng)一個老員工遠比培養(yǎng)一個新員工成本低得多。還有我一貫的觀點：企業(yè)只有放錯位置的人才，沒有無用的員工，彎樹直木匠。能不能讓每一個員工都發(fā)揮作用，關(guān)鍵在老板或管理者，不在員工。

    在項目調(diào)研階段，這名高管就處處質(zhì)疑我的判斷；在診斷方案出來之后，他也聲稱企業(yè)需要解決的問題，他可以搞定。當我問他有什么思路、有什么具體措施時，他低頭不語了。我說做事情需要熱情，需要自信，但光有熱情沒有方法是做不好事情的。搞企業(yè)管理沒有方法沒有思路萬萬不行。

    當我和企業(yè)項目組成員討論企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時，他說，這些虛的東西我們不要，我們就要生產(chǎn)流程；當我們制訂出了三年、五年、十年發(fā)展規(guī)劃時，他又質(zhì)疑：這些目標能實現(xiàn)嗎？當其他人都被企業(yè)的愿景所鼓舞、表態(tài)積極參與項目活動時，他還在猶豫。這時，老板發(fā)話了：說他觀念落后，自以為是，也不和其他人溝通，連老板安排的工作，他也自行處置——認為對的，就做；認為不對，既不做也不反饋。好多工作都被他耽誤了。在老板列舉的大量事實面前，他才表示：我回去好好反思一下。

    精誠所至，金石為開。第二天的項目啟動動員大會上，他的發(fā)言令所有人眼前一亮，他首先向我道歉，然后給老板道歉。他說自己一夜未睡，他思考了張老師來到企業(yè)以后的所有活動、所有講話，感到專家看問題入木三分、一針見血，給出的解決方案，恐怕我們自己摸索十年都達不到這個高度。他發(fā)現(xiàn)自己正在成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。他說自己就是反面教材，希望同事們以他為戒，改變觀念，跟上企業(yè)發(fā)展步伐，跟隨張老師學習，他自己就表示一定要在張老師幫助下三年內(nèi)達到一個合格總經(jīng)理的水平。

    與會人員報以熱烈的掌聲。我站起來和他握手，表示誠摯地感謝，向他的進步表示祝賀。老板發(fā)自內(nèi)心地說：你們讓我看到了項目成功的希望。也看到了企業(yè)發(fā)展的希望。你們沒有成長，都是我的過錯。我希望大家在張老師的指導下，改變從今天開始！

    會后，老板對我說，他之前對這名高管真的失望了，沒想到張老師幾天時間就讓他改變了，真是意想不到！

    更奇妙的事情還在后面。在設(shè)計優(yōu)化流程圖時，這名高管主動挑選難度大的或者別人不愿意承擔的工作做，當別人擔心他不能完成時，他說，跟著張老師還怕學不會？事實上，在流程優(yōu)化討論過程中，他由于經(jīng)驗多、管理范圍大，他的發(fā)言的確比別人要中肯。

老板終于相信我說的話不錯：企業(yè)人才必須立足從內(nèi)部培養(yǎng)。因為他曾經(jīng)年薪幾十萬聘請過總經(jīng)理，最后都因為那位總經(jīng)理拿著大公司的制度流程照搬照抄而失敗。

    由此，我的出一個結(jié)論：中小企業(yè)搞管理升級應該多換思想少換人，因為你沒有那么多人可換。這也是我一貫的觀點，管理必須從本企業(yè)的實際出發(fā)。